聯(lián)想管理學(xué)院由聯(lián)想集團創(chuàng)建的，聯(lián)想管理學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)人是柳傳志。基于聯(lián)想公司的核心價值觀“服務(wù)客戶，精準求實，誠信共享，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”，聯(lián)想管理學(xué)院以企業(yè)文化作為戰(zhàn)略性培訓(xùn)的核心內(nèi)容，有效增強員工認同感和使命承諾感。新員工入模子培訓(xùn)，1年兩期的聯(lián)想經(jīng)理培訓(xùn)，聯(lián)想高級干部研討班，外地平臺新員工培訓(xùn)，員工的在職學(xué)歷培訓(xùn)和海外短期培訓(xùn)等多層次全方位的培訓(xùn)方式，已經(jīng)成為聯(lián)想公司留住人才和發(fā)展人才的有效手段。

　　企業(yè)背景

　　聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1996年開始，聯(lián)想電腦銷量位居中國國內(nèi)市場首位。

　　聯(lián)想管理學(xué)院2004年4月1日，聯(lián)想集團的英文名稱由“Legend”改為“Lenovo”。“Lenovo”是個混成詞，“Le”來自“Legend”，“-novo”是一個假的拉丁語詞，從“新的(nova)”而來。同年，聯(lián)想以17.5億美元(12.5億美元以及IBM的5億美元欠債)的價格收購 IBM PC事業(yè)部，并獲得在5年內(nèi)使用IBM品牌權(quán)，成為全球第三大PC廠商。

　　聯(lián)想的總部設(shè)在紐約的Purchase，同時在中國北京和美國北卡羅來納州的羅利設(shè)立兩個主要運營中心，通過聯(lián)想自己的銷售機構(gòu)、聯(lián)想業(yè)務(wù)合作伙伴以及與IBM的聯(lián)盟，新聯(lián)想的銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全世界。聯(lián)想在全球有19000多名員工。研發(fā)中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅來納州的羅利。

　　1984年11月1日，聯(lián)想集團公司的前身——中國科學(xué)院計算所公司正式創(chuàng)立，“聯(lián)想大學(xué)更多的是從聯(lián)想管理學(xué)院做起，去研究聯(lián)想的企業(yè)文化，然后配合公司的戰(zhàn)略發(fā)展，把整個的戰(zhàn)略思想，管理文化，通過聯(lián)想大學(xué)媒介，給我們的廣大干部員工形成統(tǒng)一的文化語言和管理語言。其實叫訓(xùn)練中心或者聯(lián)想大學(xué)是無所謂的，關(guān)鍵是知道要做的事情并將它做好。”聯(lián)想人力資源部培訓(xùn)經(jīng)理賀亞敏這樣總結(jié)聯(lián)想大學(xué)。

　　培訓(xùn)方案

　　為新任經(jīng)理開設(shè)《新任經(jīng)理管理基礎(chǔ)技能培訓(xùn)》;

　　為在任經(jīng)理開設(shè)《帶隊伍培訓(xùn)》、《績效考核管理培訓(xùn)》和《公司內(nèi)控體系培訓(xùn)》;

　　對于負有經(jīng)營責(zé)任的中高層領(lǐng)導(dǎo)，還設(shè)有《企業(yè)經(jīng)營決策能力》、《領(lǐng)導(dǎo)力與團隊建設(shè)》等課程。

　　企業(yè)文化

　　聯(lián)想企業(yè)文化的培訓(xùn)在公司總部的管理學(xué)院進行，下面子公司的文化稱之為企業(yè)亞文化。企業(yè)文化建設(shè)是聯(lián)想管理學(xué)院的一項重要內(nèi)容，專門設(shè)置了企業(yè)文化的建設(shè)崗位，整理企業(yè)文化和管理思想，1999年管理學(xué)院將1990年開始到1998年所有執(zhí)委會成員的講話，整理成冊，編成《我們的過去和未來》。每年的高干研討班，主要研討聯(lián)想的管理思想和問題，會后都要編成一本很厚的冊子，而且是保密級材料，只有總裁一級的人可以看到。收集和整理聯(lián)想企業(yè)文化、亞文化及各下屬公司的管理經(jīng)驗是管理學(xué)院的一項重要內(nèi)容。聯(lián)想最早提出“把個人追求融入企業(yè)的發(fā)展中去”是聯(lián)想集團的文化核心價值。后來聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理楊元慶提出：“每一年每一天我們都在進步。”這句話是電腦公司的文化，也成為聯(lián)想集團中著名的亞文化。管理學(xué)院在提煉聯(lián)想亞文化時，發(fā)現(xiàn)電腦公司的文化又有發(fā)展，提出了“每一年每一天我們必須進步得比別人快一點。”針對這個思路，電腦公司還制定了一套管理制度，例如做聯(lián)想代理，哪怕業(yè)務(wù)做得不錯，只要是最后三名，就會從代理中取消。楊元慶的領(lǐng)導(dǎo)有點半軍事化。做系統(tǒng)集成的郭為相對來說更加貼近現(xiàn)代管理，更加像一個職業(yè)經(jīng)理。但是他們都能夠達到勝利。

　　人才培訓(xùn)

　　員工培訓(xùn)是對員工的投資增值最大的一部分。聯(lián)想集團管理學(xué)院培訓(xùn)專員專門介紹了聯(lián)想在企業(yè)發(fā)展中對員工進行全面培訓(xùn)的方法。聯(lián)想管理學(xué)院企業(yè)的培訓(xùn)有兩種架構(gòu)。

　　一種是直線型，企業(yè)培訓(xùn)部統(tǒng)管企業(yè)所有的培訓(xùn)，各部門要培訓(xùn)，就給培訓(xùn)部提需求，整個企業(yè)的培訓(xùn)只有培訓(xùn)部輸出。這種模式便于管理培訓(xùn)，費用上好控制，弊端是供需之間經(jīng)常有矛盾，比較適合中小型企業(yè)的培訓(xùn)需求。

　　另一種是事業(yè)部體制，集團總部有培訓(xùn)部，各分公司也有培訓(xùn)部。集團培訓(xùn)部不負責(zé)整個企業(yè)培訓(xùn)，只是負責(zé)企業(yè)文化的灌輸。各事業(yè)部的培訓(xùn)部負責(zé)工作技能培訓(xùn)，更小的部門都設(shè)有培訓(xùn)接口，小部門和大部門都能夠進行培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋面比較大，可以進行需求小的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。這樣的架構(gòu)使培訓(xùn)更加貼近員工，缺點是重復(fù)培訓(xùn)導(dǎo)致資源浪費。聯(lián)想的培訓(xùn)正是這種事業(yè)部的組織架構(gòu)，培訓(xùn)組織滲透到公司的業(yè)務(wù)部門。

　　聯(lián)想集團將業(yè)務(wù)分成聯(lián)想電腦和神州數(shù)碼，將一家品牌變?yōu)閮杉移放?，這是一項重大變化，為了適應(yīng)這個變化，聯(lián)想管理學(xué)院馬上設(shè)置了“變革中的自我管理”的課程。管理學(xué)院還要對聯(lián)想歷史中成功的案例進行分析和整理，充實聯(lián)想的文化教材。其中一個著名案例是“追獎風(fēng)波”。當(dāng)年聯(lián)想的漢卡被評為國家科技進步二等獎，但是聯(lián)想人知道，聯(lián)想的漢卡不僅僅是漢卡，而是漢字系統(tǒng)。當(dāng)時柳傳志責(zé)成當(dāng)時的公關(guān)部經(jīng)理，也就是今天的郭為，要求他一定要將二等獎變?yōu)橐坏泉?。但是要改變這個結(jié)果，科技部50位評委里要有10位專家提出復(fù)議，而且在50位評委里需2/3的專家通過。郭為受命后成立了一個追獎小組，最后追獎成功，所以有今天的：“將5%的希望變成100%的現(xiàn)實”[2] 這樣著名的聯(lián)想文化。

　　主要職責(zé)

　　聯(lián)想集團管理學(xué)院不管技術(shù)培訓(xùn)，也不做前線銷售培訓(xùn)，主要任務(wù)有9種。

　　(1)新員工入模子培訓(xùn)，每個月一期，時間一周。1999年聯(lián)想共進行了 13期65天新員工入模子培訓(xùn)，培訓(xùn)人數(shù)1040人。

　　(2)1年兩期聯(lián)想經(jīng)理培訓(xùn)，每期是3天，1999年共培訓(xùn)120人。

　　(3)為期2天的聯(lián)想高級干部研討班，高級干部培訓(xùn)班包括整個公司集團的高級主管，包括大陸、香港、歐洲等全球的主管，總?cè)藬?shù)在100人左右。這些總經(jīng)理研討班每年討論的題目不一樣。

　　(4)外地平臺新員工培訓(xùn)，1999年共進行了19期培訓(xùn)，包括香港在內(nèi)，共進行了19期95天，培訓(xùn)1136人。

　　(5)進行企業(yè)文化培訓(xùn)，內(nèi)部包括聯(lián)想文化和企業(yè)精神。許多臨時工，沒有資格進行新員工入模子培訓(xùn)的人也參加這種培訓(xùn)，許多外圍員工要求聯(lián)想給他們做企業(yè)文化培訓(xùn)。例如食堂、車隊等。企業(yè)文化培訓(xùn)每期 2天，共4期8天，有200人參加企業(yè)文化培訓(xùn)。以上5塊培訓(xùn)由管理學(xué)院來做，總期數(shù)45期，共計天數(shù)198天，1999年培訓(xùn)共2836人。1年除去雙休和節(jié)假日，整個培訓(xùn)非常忙碌，而從培訓(xùn)實施、到授課、到開發(fā)課程，整個管理學(xué)院只有四個人。

　　(6)是通用技能培訓(xùn)。這個培訓(xùn)是員工、主管到經(jīng)理，直至總經(jīng)理都需要參加的培訓(xùn)。例如時間管理、有效溝通、團隊合作、團隊建設(shè)、如何來授權(quán)和激勵等等，這些課程都歸到通用培訓(xùn)，這些是技能不是技術(shù)。三大子公司有自己的培訓(xùn)，所以這項培訓(xùn)主要針對三大子公司以外的公司進行。1999年管理學(xué)院共進行了6期12天240人的通用技能培訓(xùn)。

　　(7)培訓(xùn)實施。

　　(8)企業(yè)文化的提煉。管理學(xué)院專門有崗位提煉企業(yè)文化，每年舉行的高級干部研討班，和平時老總在會議上講的話，通過提煉，編輯成冊。

　　(9)是學(xué)歷和海外培訓(xùn)，包括員工的在職學(xué)歷培訓(xùn)和海外短期培訓(xùn)。聯(lián)想每年送人到美國通用電器公司做短期培訓(xùn)，1999年，柳傳志親自到管理學(xué)院接受培訓(xùn)。

　　通常一個企業(yè)的培訓(xùn)費用占其營業(yè)額的1.5-2%,高的達到3%，聯(lián)想集團的培訓(xùn)費不足1.5%。還要厲行節(jié)約，1999年管理學(xué)院培訓(xùn)費省了 300萬元。為了節(jié)約費用，管理學(xué)院派人到大企業(yè)去參觀學(xué)習(xí)。內(nèi)部進行員工培訓(xùn)需求調(diào)查，給各個部門領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理進行培訓(xùn)問卷調(diào)查，根據(jù)這些來訂培訓(xùn)計劃。管理學(xué)院還經(jīng)常派人去聽別人講課，如果覺得課程還可以，就列入課程采購計劃。聯(lián)想內(nèi)部網(wǎng)，管理學(xué)院有一個網(wǎng)頁，管理學(xué)院將一些課程上網(wǎng)，讓學(xué)員了解課程，如果他們感興趣會和管理學(xué)院聯(lián)系，需求有了，管理學(xué)院就與培訓(xùn)公司接洽。剛開始可能只派三個人去聽，如果都覺得好，管理學(xué)院會考慮將課程引進。