將績效考核引入企業(yè)大學(xué)是一件非常棘手的事情。原因很簡單：對培訓(xùn)者進(jìn)行績效考核，其考核的主體尚難以確定，而能否建立一套科學(xué)合理的評價指標(biāo)體系，更是一個難點(diǎn)。

　　僅就設(shè)計科學(xué)合理的指標(biāo)體系而言，目前國內(nèi)學(xué)者對這方面的研究尚未起步，而西方國家則已有了一套相對完善的考核指標(biāo)體系。西方國家對培訓(xùn)者的績效考核多是從工作標(biāo)準(zhǔn)入手，將其工作劃分出教學(xué)(權(quán)重60%)、研究(權(quán)重30%)、服務(wù)(權(quán)重10%)三大塊，并秉持這樣一個宗旨：顧客(培訓(xùn)對象)就是上帝。這種理念體現(xiàn)在整個績效考核的方方面面。但是，這種考核方法是否適合中國的企業(yè)大學(xué)，還是一個值得商榷的問題。

　　首先，中國人與西方人的價值觀截然不同。中國人崇尚“和”，提倡共性;西方則崇尚“個人主義”，宣揚(yáng)個性。因此，對于培訓(xùn)結(jié)果優(yōu)劣的判斷，在兩種不同的價值觀下，得到的結(jié)果相差甚遠(yuǎn)。

　　其次，文化氛圍不同。中國的理論學(xué)說雖然也是百家爭鳴，但儒家文化處于絕對優(yōu)勢卻是毋庸置疑的。儒家崇尚的教育培訓(xùn)理念是“師者，傳道授業(yè)解惑也”。在這種文化的熏陶下，不僅教師會首先將自己放在絕對高于學(xué)生的位置，而且學(xué)生也在潛意識中不自覺地把自己擺在一個比較被動的位置，被動地接受觀念，被動地被灌輸知識。并不是教師在為學(xué)生“服務(wù)”，而是學(xué)生在“求學(xué)”。

　　再次，培訓(xùn)的效果并不僅僅取決于培訓(xùn)者單方面的努力。由于培訓(xùn)對象是同樣具有選擇權(quán)的“人”，而不是“物”，因此，培訓(xùn)的效果同時取決于教育者和被教育者，也就是俗話說的“一個巴掌拍不響”。所以，如果僅僅從培訓(xùn)者方面來評價培訓(xùn)效果，未免有失偏頗。

　　事實上，考慮到以上的諸多因素，對于國內(nèi)企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)效果進(jìn)行評價，可以取“法”于國外，取“意”于傳統(tǒng)。那么，怎樣具體操作呢?下面的方法也許可行。

　　◆引入第三方作為績效考核的主體

　　企業(yè)大學(xué)的績效考核如果交由培訓(xùn)者來做，其結(jié)果對培訓(xùn)者有利;反之，如果由培訓(xùn)對象作為評價主體，又會使培訓(xùn)者陷入過于被動的局面。然而，如果讓雙方互相評價，就必須要承擔(dān)由這種制度所引發(fā)的各種問題。

　　事實上，這種類似“360度考核”的評價方法，已經(jīng)造成了不小的危害：因為害怕對培訓(xùn)對象的過多約束會招來不滿，并直接導(dǎo)致自己的考核結(jié)果偏低，很多培訓(xùn)者盡量回避“刺頭”學(xué)生。最終的結(jié)果將會是，明哲保身的人會比認(rèn)真負(fù)責(zé)的人獲得更好的考評結(jié)果。這樣的結(jié)果當(dāng)然不是考核的目的所在。如何避免這類問題的發(fā)生?引入第三方作為績效考核的主體不失為一個明智之舉。

　　事實上，這一點(diǎn)可以參考一些高校的做法。很多知名的高校都有董事會。董事會成員基本是學(xué)校的投資方。這些人不參與教學(xué)，平時也很少和學(xué)生接觸，因此往往可以站在相對公正的角度，對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行判斷，這正是這種制度安排的優(yōu)勢所在。

　　但是，因為處于局外，董事們對培訓(xùn)者的培訓(xùn)情況又不可能隨時了解，信息不完全，同樣會使得考核結(jié)果出現(xiàn)較大偏差。這正是這種制度安排的劣勢。但是，相對于要求培訓(xùn)者自身評價必須公正而言，獲得培訓(xùn)者的培訓(xùn)質(zhì)量信息會更容易些。因此，更多的高校、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)最終的選擇仍是引入第三方作為績效考核的主體。

　　◆績效考核要鼓勵“家長”的參與

　　不論“360度評價”，還是“平衡計分卡”，都試圖從更多、更全面的角度看待問題。但是，這種良好的愿望并不一定會帶來美好的結(jié)果。比如，在考核培訓(xùn)效果時，要求培訓(xùn)對象的主管進(jìn)行打分就不是明智之舉，這就好比對小學(xué)教師進(jìn)行考核要學(xué)生家長打分一樣，具體說來，容易出現(xiàn)以下問題：

　　第一，主管并不參與教學(xué)，主管不可能也沒有時間像校董事會成員一樣獲得相對完備的信息;第二，要求主管站在公正的角度看待問題是強(qiáng)人所難的，自己的“孩子”出錯總是情有可原，而別人的“孩子”總是愿意調(diào)皮搗蛋。因此，企業(yè)大學(xué)不能將主管作為考核主體。換句話說，就是針對企業(yè)部門下屬人員的培訓(xùn)，部門主管不能作為考核主體;針對部門主管的培訓(xùn)，總經(jīng)理不能作為考核主體，以此類推。

　　但是，企業(yè)大學(xué)又不等同于一般的高校，雖然在績效考核的過程中回避“家長”參與，但是對于“家長”的意見卻必須十分尊重。高校對于教育成果的評價，通常是由本校自行設(shè)計試卷對教師進(jìn)行測評，而企業(yè)大學(xué)對于教育培訓(xùn)結(jié)果的測評，則應(yīng)該對部門主管有所考慮。比如，在培訓(xùn)需求調(diào)查的過程中，各個部門主管的意見至少應(yīng)占50%的權(quán)重;在培訓(xùn)完畢后，也應(yīng)該由培訓(xùn)主管參與設(shè)計考核試卷，權(quán)重控制在80%左右是比較適合的。

　　◆績效考核的內(nèi)容選擇應(yīng)突出教學(xué)層面

　　培訓(xùn)效果取決于培訓(xùn)者和培訓(xùn)對象雙方。作為培訓(xùn)者，其培訓(xùn)質(zhì)量的優(yōu)劣首先取決于培訓(xùn)者自身的價值判斷，這是決定因素;其次取決于管理體制、學(xué)生反饋等外部因素影響。對于培訓(xùn)對象而言，培訓(xùn)效果的好壞首先取決于培訓(xùn)對象自身的喜好，其次取決于培訓(xùn)者的引導(dǎo)、社會價值判斷等外部因素影響。

　　正是這種相互制約、相輔相成的互動關(guān)系，使得培訓(xùn)成為一種“充滿技巧的藝術(shù)”。從課程設(shè)計開始，到課堂氣氛調(diào)動，其階段性教學(xué)質(zhì)量跟蹤反饋等教學(xué)層面的考核，應(yīng)該成為對培訓(xùn)者進(jìn)行績效考核的主要內(nèi)容。同時，提高這種能力所必須的知識儲備(教育學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)等)，也應(yīng)該成為對培訓(xùn)者進(jìn)行考核的一部分內(nèi)容。

　　因此，企業(yè)大學(xué)績效考核的指標(biāo)及權(quán)重至少應(yīng)該包括如下內(nèi)容：教學(xué)(權(quán)重60%)、學(xué)習(xí)(權(quán)重20%)、研究(權(quán)重10%)、服務(wù)(權(quán)重10%)。如此，才能有所側(cè)重地引導(dǎo)培訓(xùn)者抓住培訓(xùn)工作的重心，關(guān)注培訓(xùn)質(zhì)量;同時，又不忘持續(xù)“充電”，從而實現(xiàn)培訓(xùn)質(zhì)量的可持續(xù)提高。